von Igor Tadic
„Ursprung und Wesensziel des gesellschaftlichen Lebens ist die Wahrung, Entfaltung und Vervollkommnung der menschlichen Person“1
Welche Anforderungen stellt die Wirtschaft der Zukunft an Arbeitgeber und Arbeitnehmer? Wie kann die Begeisterung junger Menschen für den Beruf geweckt werden? Welche Maßnahmen sind erforderlich, um eine Fluktuation qualifizierter Arbeitskräfte zu minimieren? Wie kann eine effektive Zusammenarbeit der Belegschaft innerhalb einer Organisation gefördert werden? Welche Eigenschaften zeichnen eine Führungskraft der Gegenwart und Zukunft aus? Dies sind Fragen, die heute viele Menschen beschäftigen. Eine aktuelle Antwort kann ein älterer Ansatz aus den Vereinigten Staaten sein: Servant Leadership.
Der Servant Leadership2-Ansatz von Robert Greenleaf (1904–1990) verlangt eine ungewöhnliche Herangehensweise. Er fordert von einer Führungskraft, seinen ihm anvertrauten Mitarbeitern zu dienen, was zur Folge hat, dass sich dieses Führungsmodell „als Beziehungsphänomen verstanden“3 wissen will und einen Gegensatz zu einem klassischen Top-Down-Modell der Führung repräsentiert. Greenleaf war zunächst Manager für das Telekommunikationsunternehmen AT&T (1926–1964), anschließend war er als Unternehmensberater tätig, sowie als Dozent am MIT, am Dartmouth College, an der University of Virginia sowie an der Harvard Business School. Greenleaf ist mit seinem Ansatz aus der Praxis in die Theorie gegangen und zog erstmalig Aufmerksamkeit auf sich mit der Gründung des „Center for Applied Ethics“ (1964), was später das bis heute bestehende „Greenleaf Center for Servant Leadership“ wurde. Bahnbrechend wurde in diesem Zusammenhang sein Artikel: „The Servant as Leader“4 aus dem Jahr 1970.
Greenleaf war der Überzeugung, dass sich die Sinnhaftigkeit eines Unternehmens nicht ausschließlich auf eine Steigerung der wirtschaftlichen, territorialen sowie marktanteiligen Bereiche beschränken darf. Vielmehr habe ein Unternehmen eine primäre Verantwortung ihren eigenen Mitarbeitern gegenüber. Diese gelte auch deren Familien und Freunden wie ihrem gesamten Umfeld. Denn sie alle sind Teil der Gesellschaft und tragen für sie Mitverantwortung. Sie sollen in sie hineinwirken und dadurch zu einem guten und gerechten Zusammenleben beitragen. Die eigenen Mitarbeiter als wertvolles Kapital zu betrachten, bedeutet für Organisationen, die Mitarbeiter nicht als Objekte anzusehen, um einen möglichst hohen Profit daraus zu erzielen. Führungskräfte sollen die Mitarbeiter und deren gesamtheitliche Entwicklung unterstützen und begleiten. Die Folgen eines solchen mitarbeiterorientierten Ansatzes sind langwierig und haben eine hohe Reichweite, etwa bei der Belegschaft, in der Reputation der Organisation, in den Familien-, Freundes- und Bekanntenkreisen der Mitarbeiter sowie in der Gesellschaft. Wo sich eine wohlwollende und menschenfördernde Atmosphäre am Arbeitsplatz entwickeln und leben lässt, trägt solch eine Kultur auch gesellschaftliche Früchte, die von Greenleaf in seinem Ansatz mit hineinbezogen werden. Servant Leadership konzentriert sich nicht primär auf den Output und die Leistung seiner Mitarbeiter, sondern will und soll den gesamten Menschen in den Blick nehmen: seine intrinsische Motivation, das Wohlergehen einer Person als Ganzes, sowie die persönliche Weiterentwicklung als Mensch. Die Verantwortung eines Servant Leaders ist ganzheitlich, weil er sich der Individualität und des unendlichen Wertes eines Menschen bewusst ist, der nicht durch Leistung erbracht und auch nicht erlernt oder erkauft werden kann: Sie wird einem geschenkt. Ein solches Vorgehen nimmt in Organisationen viele Ressourcen und Zeit in Anspruch. Diese investierte Zeit hat langjährige positive Auswirkungen auf Person und Umgebung. Außerdem bringt dieses Vorgehen beziehungsfördernde und beziehungssteigernde Wirkungen unter den Mitarbeitern mit sich. Organisationen wie marktwirtschaftliche Unternehmen sind in der Regel auf Effizienz und Vermeidung von Ressourcenverschwendung aus. Dabei kann es vorkommen, dass der Wert der eigenen Mitarbeiter verkannt und die erbrachte Leistung mit einer positiven Haltung als eine Selbstverständlichkeit angenommen wird. Schließlich gebe es eine adäquate Kompensation, meistens in monetärer Form – sei es in Form von Gehalt, Bonuszahlungen oder Unternehmensanteilen. Schwierig wird solch eine Einstellung, wenn, wie es zurzeit in vielen Bereichen der Fall ist, Fachkräftemangel herrscht. Diese Herangehensweise kann in extremen Formen zur Verletzung der unendlichen Würde eines jeden Menschen führen und stellt eine Realität dar, die in der Praxis häufig anzutreffen ist. Ohne qualifiziertes Personal kann kein Unternehmen, keine Organisation und keine Wirtschaft funktionieren. Vor diesem Hintergrund sollte im Sinne des Servant Leadership die Investition in Aus- und Weiterbildung sowie in das Wohlergehen der eigenen Mitarbeiter ähnliche Beachtung und Betrachtung finden wie die notwendige Qualifikation. Lange lag auf dem Arbeitsmarkt der Fokus darauf, gutes Personal zu akquirieren. Heute ist es wichtig, Mitarbeiter an die eigene Organisation zu binden, etwa durch attraktive Arbeitsplatzgestaltung und gute Unternehmenskultur. In der Vergangenheit wurde eine Führungskraft häufig als Person mit der höchsten fachlichen Kompetenz innerhalb einer Organisation wahrgenommen. Im Kontext der fortschreitenden Globalisierung und Spezialisierung fungiert eine Führungskraft heute eher als Coach für hoch qualifizierte Fachkräfte. Ihre primäre Verantwortung besteht darin, optimale Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter zu schaffen und ein Gefühl der Einheit zu fördern, damit deren Talente voll zur Entfaltung kommen können. Dienende Führung ist demnach unerlässlich. Indem ein Unternehmen oder eine Führungskraft sich als Dienende des eigenen Personals versteht, ändert sich der Blick: wie es den eigenen Mitarbeitern geht, wie zufrieden die Mitarbeiter sind, wo Optimierungspotential ist, wo Veränderungsprozesse eingeleitet werden sollen, wie es mit der Konkurrenz aus Sicht des Arbeitnehmers steht, wie es mit der persönlichen Belastung aussieht, wie es den Kollegen geht, welche Botschaft an welcher Stelle gelangen muss, etc. Servant Leadership ist für alle Beteiligten ein großer Gewinn und wirkt bindungs- sowie motivationsfördernd, vor allem aus Sicht der Arbeitnehmer. Letztendlich „muß der Mensch Träger, Schöpfer und das Ziel aller gesellschaftlichen Einrichtungen sein.“5 Der Mensch hat eine dreifache Verantwortung: für sich, seine Mitmenschen und möglicherweise für oder gegenüber Gott. Der Mensch kann andere Menschen, die Gesellschaft, sowie sein gesamtes Umfeld, positiv und negativ beeinflussen. Wie ein Mensch sich letztlich entscheidet, hängt stark von ihm persönlich ab, jedoch auch von seinem Umfeld, das er etwa am Arbeitsplatz erfährt: Hier wirken transparente Werte, die es vorzuleben gilt. Deswegen sind gute Führungskräfte als Servant Leader auch Mitgestalter einer guten Gesellschaft.
Mag. theol. Igor Tadic
Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl für Christliche Sozialwissenschaften und gesellschaftlichen Dialog, Kölner Hochschule für Katholische Theologie (KHKT)
1 Pius XII., Rundfunkbotschaft vom 24. Dez. 1942
2 Vgl. R.K. Greenleaf, Servant leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, hg. von L.C. Spears, New Jersey 252002.
3 S. Moore/S. Rosenthal/M. Stippler, Teil 3: Führung als Beziehungsphänomen, Tranformationale Führung, Werte und Ethik, in: Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends (Leadership Series), Gütersloh 62021, 49–66, 50.
4 Greenleaf, Servant Leadership, 21–61.
5 Johannes XXIII, Mater et magistra, 1961, 219.
